Études

Les études ont été déterminantes pour la définition de notre stratégie et du programme opérationnel de l'entreprise. » Gabrielle Mendes dirige le marketing et la stratégie de Kompass. En 2006, cette société spécialisée dans la production et la diffusion d'un annuaire B to B a lancé une batterie d'études quantitatives et qualitatives afin de mesurer la perception des clients en termes d'image, d'offres et de services. Budget : 60 000 euros. Une démarche qui aura permis à l'entreprise d'amorcer un travail de repositionnement en procédant à une simplification assez radicale de son offre, en développant un certain nombre de services et en mettant en oeuvre un programme de fidélisation.
Culture de la productivité oblige, la problématique du caractère opérationnel des études - les spécialistes parlent aujourd'hui d'« opérationnalité » - agite plus que jamais les annonceurs. Que font les entreprises de la masse d'informations générées au fil d'enquêtes d'image, de satisfaction, d'usages et attitudes, etc. ? La question pourrait résonner comme un écho à l'antienne sur l'utilité des études... Une remise en cause chronique qui s'explique par l'expression d'un penchant culturel pour la contradiction - ravivé en période électorale, avec la critique sur la validité des sondages politiques -, mais aussi par une propension à sonner le glas des études « à la papa » et à ériger au rang de nouveaux dogmes des approches et méthodologies dites alternatives. « Nos métiers semblent susciter des épizooties poujadistes, commente Yannick Carriou, directeur général de TNS Sofres. Mais enfin, pourquoi tous ces grands comptes avec lesquels nous travaillons depuis longtemps céderaient-ils à la déraison dès lors qu'il s'agit de commander des études ? »
Les études sont-elles des outils d'aide à la décision ? En aucun cas, répond Pierre Gautier-Caloni, directeur de la communication institutionnelle de Total. « Peut-on dire des études qu'elles nous sont indispensables ? Elles apportent sans doute un plus, si on sait les décrypter avec le recul nécessaire. Mais il y a des études dont nous pourrions nous passer. » Et de citer en exemple le bilan d'image annuel, lancé il y a six ans par le groupe à la suite de la fusion Total-Fina-Elf, et dont la prochaine vague, prévue pour février 2007, est remise en question. Plutôt que de relancer une machine somme toute assez lourde alors que le groupe ­pétrolier abrite déjà une masse d'informations sur ses différentes cibles, pourquoi ne pas injecter un ou deux items supplémentaires dans les études de satisfaction notamment menées autour de la nouvelle campagne institutionnelle ?
Le caractère opérationnel d'une étude reste largement assujetti à la nature de celle-ci. Car de quelles études parle-t-on ? Les études tactiques, largement utilisées dans la grande consommation et dont la vocation est essentiellement opérationnelle (« je fais/je ne fais pas »), débouchent à 95 % sur une action. Quant aux études exploratoires, elles doivent d'abord pouvoir aider à comprendre. « Le risque de placardisation est plus élevé pour les études fondamentales. Mais on sait que si on arrête ces études, on manque d'une substance essentielle », note Luc Milbergue, président de l'institut Stratégir.
Alors que l'impératif de retour sur investissement sous-tend la question de l'appropriation des études par les annonceurs, l'« opérationnalité » pose mécaniquement la question du coût. « Lorsque les annonceurs achètent des études qu'ils ne jugent pas suffisamment opérationnelles, c'est la question du prix des prestations qui se pose », résume Isabelle Grenet, vice-présidente de l'institut NPD pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique. La France se situe au quatrième rang mondial en termes de coûts des études derrière le Japon, l'Australie et la Grande-Bretagne, selon Esomar (source : « Price Study », 2005). Les entreprises le savent et la pression sur les prix habite plus que jamais la relation entre les annonceurs et des instituts en réflexion permanente sur le réajustement de leur modèle économique, et sur les leviers d'adaptation des marges.

Argument économique

On a certes souvent taxé les études « U et A » (usages et attitudes) d'usines à données. De fait, les instituts, en réponse à des directions marketing obsédées par la segmentation, ont longtemps produit des rapports-fleuves de classification des marchés. Autant de bibles, non seulement inexploitables du fait de leur caractère encyclopédique, mais encore susceptibles de fourvoyer leurs commanditaires par un prisme « déterministe » : « Je fais partie de tel segment, donc j'agis de telle sorte. »
Les études exploratoires pèsent lourdement dans les lignes budgétaires des directions marketing. A fortiori lorsqu'elles actionnent des enquêtes à l'international. Face à ce constat, deux réactions s'opposent. L'argument économique peut mécaniquement peser comme un vecteur de légitimation, tant il est vrai qu'on n'investit pas si lourdement sans intention opérationnelle. À l'inverse, le coût de telles études peut encourager à l'inertie. « C'est toujours pratique de décréter qu'une étude n'est pas opérationnelle dès lors qu'elle coûte cher », remarque Helen Zeitoun, ­directrice générale de l'institut GFK.
La notion d'« opérationnalité », si elle renvoie à une réalité tangible, n'en reste pas moins subjective. « C'est quoi une étude opérationnelle ? Posez la question à dix instituts, vous obtiendrez dix réponses différentes », poursuit Helen Zeitoun. Un manque d'opérationnalité perçu trouvera divers facteurs d'explication du côté du commanditaire de l'étude, du côté de son fournisseur, mais aussi au coeur de leur mode relationnel. Côté annonceur, le modèle d'organisation et les circuits de flux d'information en vigueur pourront sensiblement accélérer ou, au contraire, freiner les processus de décision. « Seulement 15 % des directions des études ont un poids réel dans les chaînes de décision », lâche la dirigeante de GFK.
À études complexes, sources d'information et de stockage éclatées. Comment les résultats d'une étude A s'intégreront-elles dans un système alimenté en permanence par des études B, C ou D ? « La diffusion des résultats d'une étude, c'est 50 % du boulot », souligne Anne Panis-Lelong, codirectrice du pôle marketing de l'Ifop. Qui assurera le lien, le croisement et la synthèse de cette masse de données ? « Les annonceurs sont de plus en plus nombreux à mettre en place, soit en interne soit via un conseil externe, des équipes consacrées à l'optimisation de l'exploitation des données d'études », constate Luc Milbergue, de l'institut Stratégir.

Valeur scientifique

Les problématiques de diffusion et de partage de l'information valent a fortiori dans un contexte multinational. Comment une étude perçue comme opérationnelle de ce côté-ci de l'Atlantique le sera-t-elle de l'autre ? « En matière d'études internationales, il faut impérativement définir qui est le payeur et qui est l'utilisateur », soutient Michaël Bendavid, directeur général de Strategic Research.
On peut imaginer d'une entreprise alimentant des batteries d'enquêtes portant sur cinq ou six pays qu'elle cherche à satisfaire un enjeu stratégique. « Pas forcément pour des raisons budgétaires mais du fait de l'intégration requise en termes d'organisation », avance Isabelle Grenet, vice-présidente de NPD. On pourrait tout autant imputer à cette ­dimension d'intégration transnationale une lourdeur susceptible d'invalider la traduction opérationnelle des études. Erreur, rétorque-t-elle, car le prisme international n'écarte aucunement la déclinaison et l'appropriation locales des recommandations, pas plus qu'il n'atténue la valeur d'indicateurs ultra-opérationnels - par exemple, les panels distributeurs hebdomadaires - permettant de « monitorer » les actions en microlocal. Il n'est pas rare non plus de voir les filiales des pays entrant dans le champ de l'étude participer à la rédaction du questionnaire central.
Si les annonceurs doivent mettre en oeuvre des processus analytiques suffisamment organisés pour aider à la décision, côté instituts, la problématique de l'« opérationnalité » des études renvoie immédiatement à la question méthodologique. « Pour savoir comment décider, il faut savoir ce que l'on mesure. La base de la donnée, c'est sa valeur scientifique. La prédisposition des instituts à travailler avec des métriques valides et à manier la statistique est ici déterminante », argumente Hélène Zeitoun, de GFK. Aux instituts de développer les techniques et approches susceptibles de rendre opérantes les données les plus complexes. Ils vont, pour ce faire, user de méthodes de plus en plus sophistiquées, de modes de lecture de plus en plus indirects. « Un marketing client en 45 segments, cela n'existe pas. Il faut faire passer la complexité par des sas de simplification non abusive, avant d'entrer dans cette nouvelle phase de complexification que génère toute traduction décisionnelle », explique Yannick Carriou, de TNS Sofres.
Les sociétés à réseau (banques, assurances, fournisseurs d'énergie) sont notamment demandeuses de dispositifs susceptibles de les aider à s'approprier les résultats des études. « Dès l'amont, nous prévoyons avec les clients des formats de restitution adaptés aux cibles nationales, régionales, départementales et locales. Pour une étude, cela peut représenter une cinquantaine de rapports différents », détaille Anne Panis-Lelong, de l'Ifop. Les instituts ont fait des efforts en matière de standardisation dans la traduction des données, de segmentation dans la formalisation des résultats, d'attractivité dans leur présentation. Ils ont aussi développé des plates-formes de partage et de traitement des données spécialement conçues pour leurs clients, par exemple via des extranets.
La décentralisation de ses structures est au coeur de la stratégie de Pernod Ricard, deuxième acteur mondial des vins et spiritueux. Le groupe s'appuie, d'une part, sur des filiales propriétaires de marques, qui en définissent la politique de développement dans le monde, et d'autre part, sur des filiales de distribution qui adaptent les priorités aux exigences des marchés locaux. L'organisation et le poids des études varient sensiblement d'une place à l'autre. À Londres, par exemple, où seront gérées les lignes de whisky, on trouvera une équipe chargée des études. Pas à Marseille. « Les instituts ont progressé en matière de restitution des résultats. Fini les séances de plusieurs heures où ils nous assommaient de données exhaustives que l'on finissait par ranger dans les tiroirs. L'heure est davantage aux "workshops" ciblés, par ligne de produits par exemple », explique Éric Lejeune, ­« consumer insight manager » chez Pernod Ricard.
Par ailleurs, il est de moins en moins rare de voir les instituts proposer à leurs clients d'évaluer leur prestation, généralement à l'issue de la séance de présentation. « Aux États-Unis, chaque présentation donne lieu à une évaluation de la prestation par le client », note Isabelle Grenet. Quelle est la vie des informations une fois délivrées ? Quels indicateurs vont permettre de juger de l'appropriation, du caractère opérationnel d'aide à la décision d'une étude ? Faut-il les chercher chez la société d'études ou chez l'annonceur ? Les responsables d'instituts ne manqueront pas d'entonner à l'unisson le refrain de « la confiance renouvelée de leurs clients, qui constitue la meilleure garantie de qualité de la prestation ». Pourtant, un changement de prestataire n'induit pas mécaniquement l'insatisfaction quant au travail jusqu'alors fourni, pas plus que la durée de la relation entre un institut et son client n'a force de preuve absolue sur la pertinence des études en termes d'aide à la décision. « Lorsque le client nous appelle régulièrement, nous savons au moins qu'il travaille sur les données fournies », remarque encore Isabelle Grenet.

Optimiser la chaîne de valeur

Nul ne doute qu'Internet a beaucoup apporté à la lisibilité des données. « Je ne suis pas sûre que cela ait changé beaucoup de chose quant au fond. Rien ne nous dit que c'est parce que les données sont plus facilement accessibles qu'elles sont davantage exploitées », nuance Claude Suquet. Et la présidente de l'institut CSA de s'interroger sur un effet pervers potentiel des technologies en ligne. Moins de papier, un stockage virtuel, des données rendues moins visibles : voilà qui pourrait favoriser un archivage définitif.
« Nous ne pouvons plus nous contenter d'une posture arbitrale. Il nous faut contextualiser les problématiques, afin d'entrer dans une logique d'accompagnement », explique pour sa part Stéphane Truchi, directeur général d'Ipsos. Restitution, présentation, explication, préconisation, accompagnement... Jusqu'où peuvent aller les instituts dans le processus d'activation des résultats ? Une fois établie la liste des hypothèses susceptibles d'éclairer les résultats, doivent-ils prendre part, d'une manière ou d'une autre, à la phase opérationnelle qui entre alors en jeu ? Où s'arrête la mission des hommes d'études, où commence celle des spécialistes de la stratégie et de l'organisation ?
L'impératif de rentabilisation pourrait plaider en faveur d'un rapprochement des instituts d'études et des sociétés de conseil, d'où il découlerait une optimisation de la chaîne de valeur par l'intégration des processus, et donc des prestations. L'objectif pour les professionnels des études étant de comprendre les entreprises, leur organisation, leur mode de fonctionnement et leur processus de décision. « Les consultants sont certes davantage versés dans les problématiques macroéconomiques que dans la connaissance des clients. Mais ils apprennent vite », remarque Michaël Bendavid, de Strategic Research.

Concurrence des cabinets-conseils

Selon lui, il ne fait pas de doute que professionnels des études et de la stratégie d'entreprise sont voués à travailler ensemble. La crédibilité des premiers dépendant de plus en plus directement de la légitimité des seconds. Pour pallier la désaffection dont ils seraient victimes chez les annonceurs, les instituts auraient tout intérêt à convaincre la tête des entreprises, directions opérationnelles et directions générales. Or celles-ci restent davantage ouvertes aux sollicitations des cabinets-conseils que des gens d'études, bien moins rôdés à la ­démarche commerciale, tant sur le plan culturel que sur celui des organisations.
La césure entre études et conseils n'en relève pas moins d'un postulat déontologique : comment justifier l'impartialité de l'analyse dès lors qu'elle émane de la même entité qui produira, voire pilotera, le plan d'action à mettre en oeuvre ? « Ce qui légitime notre entrée dans l'entreprise, c'est le fait que nous apportions la voix du client. Cela nous garantit également une virginité par rapport aux problématiques d'organisation », soutient Yannick Carriou, de TNS Sofres.
Et l'on voit la plupart des instituts mettre en place des structures ou des approches grands comptes, orienter leurs pratiques vers une plus grande intégration des différents acteurs de l'étude : publics opérationnels et décisionnels chez l'annonceur, clients finaux et gestionnaires de comptes côté instituts. L'annonceur accompagne les consultants sur les groupes de discussion et les séances d'enquêtes, quand il ne se déplace pas sur les terrains d'observation ethnologique. « Nous sommes, avec nos clients grands comptes, dans une logique de coproduction des études, explique Stéphane ­Truchi, d'Ipsos.
Si les approches grands comptes ont pour finalité un meilleur suivi de la relation et une intensification des opportunités commerciales pour l'institut, vont-elles pour autant garantir une utilisation optimale des études fournies ? Elles permettront, a minima, une pro-activité accrue chez les instituts. Mais elles n'impliqueront pas nécessairement l'exploitation des données restituées et archivées. « Nous avons choisi de capitaliser sur une relation partenariale avec deux ou trois instituts auxquels nous apportons un courant régulier d'affaires. L'objectif n'est pas forcément toujours atteint, mais les sociétés d'études ont fait des efforts, notamment en créant des postes de "key account managers"», remarque Éric Lejeune, de Pernod Ricard.
Reste, côté annonceurs, une masse considérable d'informations accumulées, pas toujours exploitées, rarement partagées. « Il existe une tendance à l'éphémère : je lance une étude et ensuite je la jette, constate Claude Suquet, de CSA. Rares sont les entreprises qui vont jusqu'à mettre les données en réseau. L'information, c'est le pouvoir, et les managers ont toujours peur de le partager. »