Qu'en aurait pensé Marcel Bleustein-Blanchet? Fier d'être le numéro un mondial? Sans doute. Chagriné de voir cet étendard français qu'il fonda en 1923 dilué avec un grand groupe anglo-saxon? Peut-être. Quoi qu'il en soit, avec l'annonce, le 28 juillet, du projet de fusion du n°3 mondial de la publicité, Publicis Groupe, avec le n°2, l'américain Omnicom, sa petite agence de la rue du Faubourg-Montmartre, à Paris, peut se targuer d'avoir fait un sacré bout de chemin.
D'ici la fin de l'année, au plus tard début 2014, si actionnaires et instances de régulation donnent leur accord, Publicis Omnicom Group, qui sera coté à Paris et à New York (symbole OMC) et siégera aux Pays-Bas, ravira la place de leader mondial du marché de la communication publicitaire à WPP. Avec un revenu 2012 combiné de 17,7 milliards d'euros, une capitalisation boursière de 26,5 milliards et plus de 130 000 salariés, le nouvel ensemble prend le large par rapport à son concurrent britannique (12,1 milliards d'euros de revenus, 165 000 collaborateurs et 18 milliards d'euros de capitalisation).
Publicis Omnicom Group affiche un portefeuille clients impressionnant: Nike, LVMH ou Nestlé (à préciser) pour le groupe des Champs-Elysées via ses enseignes Publicis, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi, Starcom ou Zenith Optimedia, et Apple, AT&T, Daimler, McDonald's, Nissan, P&G, Volkswagen ou Unilever, pour son partenaire de Madison Avenue et ses agences DDB, TBWA, BBDO, OMG...
Avec des économies annoncées d'ici à cinq ans de 377 millions d'euros (500 millions de dollars), ce rapprochement, qui a surpris tout le marché, est «une réponse à trois défis auxquels notre métier est confronté: l'essor des géants d'Internet, l'explosion du Big data et le changement de comportement des consommateurs», a déclaré Maurice Lévy, président du directoire de Publicis Groupe.
Mais la solution présentée par Maurice Lévy et John Wren, CEO d'Omnicom, est-elle la plus adaptée à la situation? Les marchés financiers semblent dans l'expectative. «Une incertitude demeure concernant la politique financière et les risques potentiels d'intégration», analysait l'agence de notation Standard and Poor's le 31 juillet. Au fil des mois, les réponses à cinq questions clés soulevées par cette mégafusion devraient permettre d'y voir plus clair.
1. Une fusion entre égaux?
Martelée par Maurice Lévy, cette «fusion entre égaux» (Publicis Groupe détiendra 50,6% du capital et Omnicom 49,4%) ne s'imposait pas de prime abord, comme ne s'est pas privé de le souligner Martin Sorrell, PDG de WPP, qui remarque au passage que «les fusions entre égaux ne marchent pas»: «un deal 60%-40% aurait été plus conforme au poids de chacun». De fait, Omnicom affiche des revenus de 11,1 milliards d'euros, Publicis, de 6,6 milliards.
«L'évaluation de la parité entre Publicis et Omnicom a fait l'objet d'études de nos banques respectives, qui ont intégré plusieurs éléments (capitalisation, dividendes...)», a rétorqué Maurice Lévy dans Le Figaro du 29 août.
Fin juillet, la veille de l'annonce, la capitalisation boursière des deux groupes était de fait quasi identique: 16,7 milliards de dollars pour Omnicom, 16,6 milliards pour Publicis, les deux groupes ayant affiché des bénéfices nets 2012 très proches : 1 milliard de dollars pour le premier, 975 millions pour le second.
Mais en France, nombreux sont ceux à s'inquiéter de la dilution d'un champion français dans la grande lessiveuse de la mondialisation anglo-saxonne. Le ministre de l'Economie, Pierre Moscovici, a appelé à la vigilance. Le député (PS) Jean-Marie Le Guen s'est inquiété du sort de ces entreprises françaises «qui, pour continuer à exister sur la scène internationale, doivent fusionner avec de grands groupes américains, indiens ou chinois au risque de perdre peu à peu leurs marges de manœuvre».
Or, Publicis réalise déjà près de 50% de ses revenus aux Etats-Unis, et moins de 9% en France... «Côté business, le centre de gravité du nouveau groupe est d'ores et déjà anglo-saxon», constate Thierry Jadot, président d'Aegis Media France (Dentsu).
Outre-Atlantique, l'analyse est tout autre: «Levy leads the way», pense le magazine Advertising Age. Un actionnaire d'Omnicom a d'ailleurs déposé plainte, estimant que ce rapprochement avantagerait davantage les actionnaires de Publicis. Sans compter ceux qui considèrent que les 500 millions de dollars d'économies promises se feront avant tout sur le dos d'Omnicom, dont la marge opérationnelle 2012 était «seulement» de 12,7%, contre 15,4% pour Publicis.
Force de frappe digitale
Ceux qui parient sur le groupe français s'appuient enfin sur sa force de frappe dans le digital. Ces sept dernières années, Publicis a en effet signé quelque 3 milliards de dollars d'acquisitions dans ce secteur: Digitas en 2006, Razorfish en 2009, Rosetta en 2011, LBI et Rokkan en 2012... Une des raisons qui a attiré Omnicom, bien moins doté sur ce marché en pleine expansion.
Dans cette partie de poker, les deux principaux joueurs, Maurice Lévy et John Wren, veulent croire que la relation qu'ils ont réussi à tisser depuis leurs premières discussions en février dernier est de bon augure. «En 1988 avec FCB, c'est parce que nous ne sommes pas allés jusqu'au bout en n'ayant qu'une participation minoritaire que ce fut un échec. Avec Omnicom, c'est différent, nos destins sont scellés», a lancé Maurice Lévy fin juillet.
Pendant trente mois, une coprésidence sera mise en place. Au terme de cette période de transition, John Wren, qui aura alors 63 ans, deviendra CEO. Maurice Lévy, 74 ans en 2016, restera «président non exécutif», et la première actionnaire restera Elisabeth Badinter, qui aura vu sa participation diluée passant d'environ 9% de Publicis à 5% du nouvel ensemble.
«C'est une participation qui aura un poids, souligne Christophe Cherblanc, de la Société générale. Il vaut mieux avoir 4 ou 5% du numero un mondial que 9% du numéro 4 ou 5.» Mais pour ce dernier, «le vrai sujet de cette opération est la fusion de deux Rolls de l'industrie publicitaire sans risque financier, l'opération se faisant en actions et non en cash. C'est l'aboutissement de la stratégie menée par Maurice Lévy.»
2. Les conflits de budgets
A peine la fusion était-elle annoncée que Martin Sorrell, patron de WPP, envoyait un message à ses troupes les sommant d'identifier les conflits potentiels au sein du nouvel ensemble et les éventuelles opportunités de compétitions. Le lendemain de l'annonce, la Bourse, elle aussi, anticipait la possible renégociation de contrats et faisait flamber les actions du secteur: +4,25% pour Havas, après un bond de 7,58% le matin, +4,28% pour Interpublic en milieu de journée et +0,51 % pour WPP après avoir pris 2 %.
«La plupart des contrats des annonceurs permettent, dans ce genre de situation , de revoir leur mode de collaboration avec leur agence. Des discussions auront naturellement lieu, cela se fera au cas par cas», pense Didier Beauclair, directeur médias et relations agences de l'Union des annonceurs (UDA). Sur le papier en effet, les conflits potentiels ne manquent pas. Omnicom détient entre autres Pepsi, AT&T, Apple et Microsoft, alors que Publicis collabore avec Coca-Cola, Verizon, Samsung et Google.
«L'opération sera un vrai plus en Europe et en Asie, où les clients sont moins sensibles aux questions de conflits de budgets, remarque Stéphane Bodier, PDG d'Initiative (Interpublic). En revanche, aux Etats-Unis, le sujet risque d'être explosif et freinera sans doute le processus de rapprochement des réseaux du nouvel ensemble, nécessaire pour réduire les coûts.»
C'est un faux débat, déclare en substance Maurice Lévy à Stratégies: «Tous les groupes de communication gèrent des budgets conflictuels et cela ne date pas d'hier. Nos structures, comme celles de nos concurrents, sont déjà adaptées à cela.» De fait, Publicis Groupe travaille à la fois pour Toyota, Fiat et Renault, L'Oréal, P&G et Unilever, General Mills, Kellogg's, Mars, Mondelèz International et Nestlé. Côté Omnicom, citons Daimler, GM, Nissan et Volkswagen, Johnson & Johnson, P&G et Unilever, Campbell, Kellogg's, Kraft, Mars et Pepsi Co.
«Il y aura peut-être des déperditions de budgets mais à la marge. Il sera de toute façon difficile d'estimer les pertes de budgets dues à la fusion», penseChristophe Cherblanc. Même en envisageant une improbable perte de 2% de la base de revenus clients du nouveau groupe, celle-ci serait compensée par les 500 millions de dollars d'économies que doit générer la fusion. «Un montant tout a fait accessible, car ne représentant que 2,5% de la base de coût du nouvel ensemble», selon un analyste.
3. Le risque de position dominante
Restent d'éventuelles questions de concurrence. Le nouvel ensemble maîtrisera près de 20% des dépenses publicitaires mondiales et plus de 40% des espaces vendus par certains éditeurs de presse et réseaux de télévision. Aux Etats-Unis, 40% des investissements et 70% des revenus publicitaires de certaines chaînes TV seront gérés par le nouvel ensemble qui, là-bas, sera deux fois plus gros que WPP.
«A l'exception de la France, soumise à la loi Sapin, les autres marchés européens, notamment allemand et britannique, risquent aussi de connaître des situations de position dominante», avance Stéphane Bodier, d'Initiative. «Il y a des dangers sur la confidentialité et sur le pouvoir du nouveau groupe pour dicter ses termes (...). Il pourrait faire pression pour certaines conditions, et si le client ne les accepte pas, il n'y a presque nulle part ailleurs où aller», déclarait sur Advertising AgeIan Twinn, directeur des affaires publiques à l'Incorporated Society of British Advertisers (ISBA), l'UDA britannique.
Pour un vieux routier de l'achat d'espace, «cette course au gigantisme n'est une bonne nouvelle ni pour la concurrence ni pour les médias. Mais elle parachève l'industrialisation et la concentration du marché et ouvre une nouvelle phase avec une plus forte segmentation et sans doute l'émergence d'acteurs plus agiles.» Selon Recma, ce projet de fusion représente un potentiel de 32,8% du marché français sur la base des chiffres 2012.
Fourches caudines
Le dossier Publicis Omnicom Group va de toute façon devoir passer sous les fourches caudines des instances de la concurrence de plus de quarante pays. «Bruxelles fixe à 45% la part de marché maximum dans l'achat d'espace: a priori, il n'y a pas de risque», croit savoir un cadre du nouvel ensemble. Au-delà de l'Europe, «le marché de la publicité est suffisamment large, selon le dirigeant d'une télévision américaine cité par Advertisinig Age, pour que même Publicis-Omnicom ne puisse réellement être en position dominante.»
En matière d'offre digitale, le poids du nouveau groupe n'est pas non plus à négliger. Selon Recma, sur les marchés américain, britannique et français, Publicis Omnicom Group représentera à lui seul 42% des effectifs employés par les agences digitales (28% pour WPP). Un enjeu de taille quand on sait que la publicité en ligne pèse désormais en Europe un quart du marché de la publicité (25,6%), avec des investissements globaux de 24,3 milliards d'euros, alors qu'elle ne représentait que 10,3 % en 2006 (source: Adex Benchmark Report).
Toujours prolixe lorsqu'il s'agit de parler de ses concurrents, le 2 août dernier, dans Les Echos, Martin Sorrell se disait, sans surprise, peu convaincu par le nouveau visage «digital» de son futur concurrent. Selon lui, cet accord est «un pas en arrière pour Publicis, qui avait su prendre une certaine avance dans le digital et les marchés émergents, alors que le nouvel ensemble ne réalisera qu'autour de 20% de son activité dans chacun de ces deux domaines (...) Chacun de ces segments pèsent déjà un tiers de notre business.»
4. L'enjeu de l'interne
Conflits de budgets et concurrence focalisent toutes les attentions. Pourtant, l'avenir de cette fusion se jouera d'abord en interne. A commencer au plus haut niveau. En réglant de la sorte l'épineuse question de sa succession, Maurice Lévy a déclenché une immense frustration. A commencer par celle de Jean-Yves Naouri, 53 ans, («sacrifié dans l'opération», selon Martin Sorrell) qui se préparait depuis de longues années. La mission qu'on lui prête désormais d'«optimiser» les coûts chez Omnicom - connu pour les généreux salaires de ces hauts cadres - à l'aune de ce qui se pratique chez Publicis suffira-t-elle à le remettre en selle ? Rien de moins sûr.
De toute façon, avec John Wren aux commandes, l'échéance est désormais ramenée à cinq voire dix ans... «La fusion est le dernier coup de maître d'un patron voulant prolonger son règne», lâche Henri de Bodinat du fonds Time Equity Partners, dans un billet publié le 29 août sur le site du magazine Challenges.
Autre successeur putatif, côté Omnicom cette fois, Randall Weisenburger. L'horizon du directeur financier du groupe américain sera-t-il dégagé du seul fait de ses liens d'amitiés avec John Wren? Les rumeurs le voient déjà ravir le poste de "chief financial officer" du nouveau groupe à la barbe de Jean-Michel Etienne, actuel directeur financier de Publicis Groupe et fidèle collaborateur de Maurice Lévy. «Nous avons bien sûr commencé à réfléchir aux questions d'organisation mais rien n'est arrêté», assure le patron de Publicis.
Une gouvernance acrobatique
«La gouvernance sera acrobatique entre un centre français, un centre américain et une holding hollandaise. Conflits, intrigues, coup bas, lourdeurs risquent d'affaiblir la nouvelle entité et de dégrader sa qualité de service», prédit Henri de Bodinat. Pour Stéphane Bodier, l'effet de taille n'a pas que des avantages: «Dans un groupe de plus de 130 000 personnes, la centralisation, les process et le reporting prennent inéluctablement le dessus. Si cela peut être un atout en média et digital, c'est un handicap pour la création publicitaire.»
Plus largement, «l'enjeu est culturel, estime Thierry Jadot, ancien patron de Starcom (Publicis). Compte tenu de la forte personnalité du groupe Publicis, il y a un risque de dilution qui peut déstabiliser certains talents attachés à cette culture.» Deutsche Bank prévoit «au moins deux à trois ans avant que la nouvelle entité ne soit pleinement intégrée». Maurice Lévy, lui, s'est donné douze à dix-huit mois.
Les synergies et les économies promises passeront par d'inévitables réorganisations. A commencer par l'activité d'achat d'espace. «Un vaste chantier est à prévoir autour du changement des marques des agences et de la mutualisation des moyens», reconnaît un dirigeant de Publicis. «Mais jusqu'où, pour ne pas homogéniser les offres ou susciter des craintes de conflits chez les clients?» interroge Thierry Jadot.
Déjà, la base est inquiète. «Cette méga-opération (...) cache avant tout une méga-opération financière», a réagi la CGT dans un communiqué publié après l'annonce de la fusion. Le syndicat prévoit «licenciements, restructurations, harmonisations par le bas des statuts». Maurice Lévy, lui, estime que «la fusion offrira des opportunités aux salariés et permettra d'attirer de nouveaux talents. Les développements et nouveaux investissements qui découleront de cette opération seront plutôt créateurs d'emplois à terme, même s'il y aura une petite phase d'ajustement.»
5. L'avenir est-il dans les méga-groupes?
«Cette fusion doit nous permettre d'atteindre une taille suffisante pour investir dans les nouvelles technologies et être en mesure de renforcer notre dimension d'interlocuteur des grands médias et en particulier des géants du Net, martèle Maurice Lévy. Nos clients bénéficieront de solutions intégrées et des effets d'échelle du nouveau groupe. Nos moyens nous permettront de former et de cultiver les talents.»
Cette stratégie inaugure-t-elle une nouvelle ère de consolidation dans la publicité? Dentsu avait ouvert la voie en mars avec le rachat d'Aegis pour 4 milliards de dollars. Une option que ne revendique pourtant ni Martin Sorrell, qui assure n'avoir aucune raison de se rapprocher d'Havas ou d'Interpublic, ni David Jones, directeur général d'Havas, selon lequel «aujourd'hui, les clients nous veulent plus rapides, plus agiles et avec un esprit plus entrepreneurial, ils ne nous demandent pas d'être plus gros, plus bureaucratiques et complexes».
Henri de Bodinat, lui, conteste la pertinence de cette fusion notamment sur le volet média à l'heure du RTB: «Le problème des agences médias face à Google et Facebook n'est pas un problème de taille mais un problème de modèle. La publicité en ligne est en rupture avec les codes classiques de l'achat d'espace, et fusionner deux dinosaures ne les rendra pas plus agiles (...). Au contraire, en augmentant leur lourdeur, la fusion va éloigner les deux groupes de l'avenir de la communication: la communication sur PC, tablettes et mobiles.»
Triple maîtrise
Aujourd'hui, le RTB représente 19% des transactions en ligne outre-Atlantique (15% en France). Il pourrait bientôt concerner aussi les médias traditionnels à commencer par la télévision et la radio. Certains gros annonceurs, comme Procter & Gamble qui investit déjà 35% de ses dépenses marketing dans le digital, disposent de leur propre plateforme RTB.
Dès lors, vouloir jouer l'effet de taille sur le marché du sacro-saint Big data a-t-il un sens quand en face les acteurs s'appellent IBM, Oracle, Adobe, Salesforce, Accenture ou Deloitte et offrent des technologies permettant aux annonceurs d'acheter en direct et de façon optimale à Google et Facebook? Selon l'institut Emarketer, Google contrôle déjà à lui seul un tiers des dépenses publicitaires mondiales en ligne.
«Le point fort des groupes de communication est d'être neutres dans le choix des médias analogiques (TF1, presse magazine...) ou numériques (Google, Facebook...) et capables de mieux comprendre les marques et les consommateurs que les concurrents venus d'ailleurs (Deloitte, Accenture...)», rétorque Maurice Lévy qui a lancé le 1er septembre avec AOL, une offre de publicité en ligne en temps réel, Publicis AOL Live.
Pour le futur coprésident de Publicis Omnicom Group, «la réponse de notre industrie aux évolutions en cours passera inéluctablement par la triple maîtrise de l'intelligence stratégique, de la technologie et de la création». Les prochains mois diront si Maurice Lévy a vu juste.
