Dire que la digitalisation est, après l’imprimerie et l’industrialisation, la troisième grande révolution qu’ait connue notre société n’est plus un sujet. Dès lors, une question se pose au petit monde de la communication, réputé plus avancé que la moyenne sur ce thème : dans une société digitalisée où pratiquement toutes les agences revendiquent cette expertise, s’afficher « agence digitale » a-t-il encore un sens ?
Capacité d’innovation
Pour les premières concernées, les expertises et la culture digitales restent suffisamment spécifiques pour justifier leur existence. Mais « aujourd’hui, une multitude d’agences revendiquent la maîtrise des technologies. Laquelle faisait sens quand personne ne maîtrisait le digital, reconnaît Sandrine Plasseraud, directrice générale de We Are Social. Si l’exécution reste une expertise, elle s’appuie sur des technologies qui ne sont plus en agence, mais chez les prestataires. Le vrai sujet, c’est la connaissance du parcours client, la capacité de mesure et d’analyse des comportements pour faire émerger une idée, un message, dans un espace fragmenté. » Une évolution qui fait naturellement glisser les agences digitales vers une approche plus globale : « On nous demande aujourd’hui de gérer tout le digital, voire des opérations combinant digital et outdoor, off et on line, confirme Yoann Grumberg, managing director France de ESV Digital. Mais nous nous différencions sur l’innovation, sur notre capacité à tordre le sujet. »
Des arguments repris par les agences historiquement positionnées sur d’autres métiers (pub, RP, etc.) devenues digital friendly à grands coups de recrutements et d’acquisitions. « Nous n’avons pas vocation à devenir une agence digitale, même si les sujets sur lesquels nous pitchons sont 100 % digitaux, précise Alexandre Faure, head of digital d’Elan Edelman. L’heure n’est plus à l’agence qui fournit de la digital innovation ou à la content factory. Il s’agit de livrer du “digital with a purpose” pour gagner l’attention plutôt que de l’acheter. Nous nous appuyons sur des ressources spécifiques du groupe auxquelles s’ajoutent les freelances. »
C’est aussi le cas de Mazarine, dont la filiale digitale représente aujourd’hui 55 % de la marge brute du groupe : « Nous raisonnons comme une marque de luxe, très investie dans les nouvelles technologies, mais très attachée à la maîtrise de savoir-faire traditionnels, explique Paul-Emmanuel Reiffers, fondateur et CEO de l’agence. Car les meilleures technologies ne sont rien sans une belle création. » Son analyse diverge toutefois sur un point : « L’exécution étant fondamentale dans le luxe, nous devons intégrer les compétences plutôt que de sous-traiter. »
Des propos partagés par les grands groupes de communication, engagés dans une course à l’armement technologique pour devenir une structure hybride censée traiter toutes les problématiques d’annonceurs. « Nous sommes un partenaire à la croisée des chemins : nous pensons la technologie comme une start-up, comprenons les marques comme une agence de pub, inventons les produits et services digitaux comme un cabinet d’innovation », revendique Sandrine Vissot-Kelemen, directrice générale de Publicis
Sapient France. Pour y parvenir, son agence, qui compte 800 collaborateurs, a fait le choix d’intégrer (presque) toutes les expertises et les technologies du moment, mises en œuvre par des profils eux aussi hybrides, « type griffon, cette créature légendaire mi-aigle mi-lion, capable de s’adapter à tous les environnements », s’amuse-t-elle. Le modèle d’agence full service de taille moyenne, avec 100 à 150 collaborateurs, est pour elle amené à disparaître au profit de structures soit mono-expertes (social media, e-commerce…), soit multi-expertes. « Il est aujourd’hui structurellement impossible pour une agence d’intégrer l’ensemble des verticales métiers dont une marque a besoin, estime toutefois Arthur Hagiage, cofondateur et CEO de A Line, plateforme fédérant des talents indépendants. Le nombre de nouvelles expertises augmente à un rythme trop élevé. En ce sens, poser la question de l’existence des agences digitales revient à poser celle du modèle des agences. »
Une forme d’équilibre
Sans aller jusque-là, la plupart des agences digitales ont développé un mode de collaboration reposant sur un équilibre : l’interne assure les fonctions support, le commercial, le conseil et les expertises métiers les plus courantes ; l’externe, les expertises complémentaires dont les profils varieront en fonction de l’ADN de l’agence et de son secteur d’activité. Pour Paul-Emmanuel Reiffers, tout est affaire de méthode : « Il faut avoir un référentiel métiers faisant que l’individu n’est pas tout puissant. Plus que des talents, nous recherchons des individus pouvant être formés via un référentiel
robuste. Nous ne travaillons pas sur toutes les nouvelles technologies, mais sur celles que nous identifions comme pertinentes pour répondre aux besoins de nos clients. » Lesquels sont surtout demandeurs de solutions efficaces.
Au-delà des typologies de structures se pose encore la question des cultures d’entreprise. « Les grands groupes ayant acquis la compétence digitale connaissent encore des soucis d’acculturation, explique Julien Cocquerel, le cofondateur de Castor & Pollux. Le digital n’est pas qu’une addition de métiers et de spécialistes. Il faut encore qu’ils communiquent entre eux. Et cela demande une structure capable d’accueillir ce terreau propice à la réflexion digitale. » Cette assimilation de la culture digitale plus collective est une question de temps, mais aussi de génération, ou a minima d’état d’esprit. Tant en agence que chez leurs clients. Mais la plupart des annonceurs n’ont pas la maturité suffisante : « On voit encore beaucoup de silo chez eux, les demandes ne portent que sur des livrables commandés indépendamment les uns des autres, rappelle Édouard de Pouzilhac, président de 5ème Gauche. Ils doivent accepter, par exemple, l’idée qu’augmenter le chiffre d’affaires en e-commerce ne signifie pas forcément – ou uniquement – refaire le site. » Et il conclut : « La fusion des agences digitales et des agences de communication va dans le sens de l’histoire, mais elle ne se fera qu’en assimilant la culture digitale. »
Moins visibles mais mieux placées
Et si les agences digitales sont attachées à marquer leur différence, elles semblent de moins en moins à l’aise avec un nom tant surexploité qu’elles préfèrent l’agrémenter. Que ce soit plateformes de compétences digitales ou digital friendly, agences d’expérience digitale ou de communication digitalisée, beaucoup devront choisir entre rejoindre les rangs des agences de communication hybridées d’ADN digital, ceux des SSII ou encore des cabinets de consulting. « Elles sont moins visibles, entre les agences dites créatives qui font du social, les grosses ESN [entreprises de services du numérique] qui gèrent les plateformes, et les éditeurs ou les start-up qui contractualisent directement avec les annonceurs, reconnaît Lucas Denjean, directeur général de SensioGrey. Mais elles existent encore et sont les mieux placées pour adresser les besoins des marques et prendre le lead face aux agences et réseaux publicitaires classiques. Sauf exception, les réseaux pub sont maintenant absorbés et pilotés par les réseaux experts en digital. » Ces derniers mois, les rachats ou rapprochements – Y&R et l’agence digitale VML, ou encore JWT et Wunderman – confirment le propos. Et le fait que WPP confie à Mark Read, CEO de Wunderman et de WPP Digital, la succession de Martin Sorrell à la tête du groupe est un signe révélateur du poids des agences digitales sur l’échiquier de la communication.
