Les entreprises ont dû évoluer à l'ère du numérique. Quelles sont, selon vous, les prochaines adaptations qu'elles doivent envisager?
Johan Jervoe. Les entreprises dites classiques ne sont pas organisées pour fonctionner à la vitesse à laquelle le monde extérieur évolue. C'est la prochaine révolution qui les attend dans les cinq prochaines années.
Comment Intel s'adapte à ce monde qui va plus vite?
J.J. Si on voulait mettre à jour tout le contenu éditorial d'Intel.com et suivre les procédures standards, cela prendrait des mois. Nous avons donc créé un sous-groupe «fast track» qui a l'autorisation de modifier nos contenus très rapidement.
Suivez-vous personnellement ce qui se dit sur Internet à propos d'Intel?
J.J. Absolument. Nous mettons à disposition une plate-forme afin que certains de nos gros utilisateurs, geeks et spécialistes de IT, puissent faire leurs commentaires et nous critiquer même. Ces conversations sont nécessaires. Nous sommes en train de changer le site Intel.com pour le rendre plus interactif, plus responsable, en y intégrant les médias sociaux.
Est-ce que cela peut révolutionner le marketing?
J.J. Oui, en quelque sorte. Par exemple, Will-I-AM, le leader du groupe Black Eyed Peas, qui est l'un de nos partenaires, me disait que, pour organiser leur tournée, il a regardé où étaient ses abonnés Twitter. Du coup il a programmé davantage de concerts au Brésil alors qu'un seul était prévu selon la planification traditionnelle.
Quels conseils aimeriez avoir des autres «Chief Marketing Officers», vous-même en tant qu'ancien vice-président du marketing global de McDonald's?
J.J. Comment s'assurer que tout ce que nous faisons est de qualité. Je pense qu'il est assez facile de faire un spot télé ou un site Web de bonne qualité. Mais comment faire pour que chaque réponse à chaque commentaire dans les médias sociaux soit de bonne qualité, que chaque action marketing, quelle que soit la plate-forme, réponde à cette exigence de qualité constante. Je ne pense pas que, nous les marketeurs, ayons trouvé la solution à ce problème.
Quelles sont vos relations avec les agences de publicité?
J.J. Je ne vais pas discuter avec dix agences. Chez Intel, nous avons pris la décision de confier le leadership aux agences digitales. Donc, les réseaux Razorfish et Tribal reçoivent les briefs. À eux de se coordonner avec les autres disciplines.
Comment renforcez-vous votre équipe marketing?
J.J. Ce qui renforce une organisation, c'est de tout axer sur le recrutement de gens qui ont le talent et la bonne attitude dans le travail. J'essaie donc d'avoir les bonnes personnes avec peu de niveaux hiérarchiques. Les marques les plus innovantes du monde sont gérées par des gens qui ont une vingtaine d'années. Je ne dis pas que les CMO et les VP de Procter & Gamble, d'Intel, de McDonald's devraient tous avoir vingt-cinq ans car je m'éliminerais moi-même et ce serait un peu stupide. Mais, avoir des «vingt ans» dans votre équipe vous amène à repenser la notion de carrière. J'ai mis en place une hiérarchie extrêmement «courte». Dans les réunions de travail, tout peut être proposé. Si vous avez une bonne idée, quelle que soit votre place dans l'organisation, elle devient votre projet. Le seul risque que vous prenez à la mettre en place est d'être promu plus rapidement!
Quelle est la compétence principale que vous recherchez chez un marketeur?
J.J. La toute première qualité qui retient mon attention quand j'embauche quelqu'un est: pose-t-il les bonnes questions? Les bonnes réponses sont secondaires. Quelqu'un qui a les bonnes réponses à une question ne les aura peut-être pas à la suivante. Celui qui pose les bonnes questions pourra se renouveler.
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