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29/11/2012 - par Entretien: Alain Delcayre et Olivier Mongeau

Entretien avec Stephen Norman, Vice Président Global Marketing & Communication de Renault

Comment, au sein de Renault, les services marketing et communication que vous dirigez s'inscrivent-ils dans la démarche d'innovation de l'entreprise?

 

Stephen Norman. Dans la vie d'une voiture, il y a plusieurs étapes formelles qui jalonnent le processus de la conception à l'exécution. Le marketing est là dès la présentation des concepts, et même des pré-concepts. Je dis bien: le marketing est là, cela ne veut pas dire qu'il amène un besoin de nouveaux concepts. Chez Renault, comme chez les autres constructeurs, existent des directions qui sont chargées de travailler sur les innovations bien en amont du marketing. Reste que, lors de cette grande réunion à Guyancourt, en 2008, quand Carlos Ghosn a décidé que Renault allait être pionnier dans la voiture électrique pour tous, j'étais présent.

 

Concrètement, comment cela se traduit-il dans votre travail pour accompagner un projet comme celui-là?

 

S.N. Dans les deux premières années d'un projet comme la voiture électrique, nous nous imbibons. Et deux ans avant la décision du lancement, on s'active!

 

Pour le lancement de la Twizy, vous avez noué un partenariat avec Cathy et David Guetta. En quoi est-ce innovant?

 

S.N. Ce n'est pas particulièrement innovant en matière de publicité. Mais je peux vous garantir que c'est une innovation énorme pour Renault, qui avait la réputation d'être un peu conservateur en matière de partenariat. Les Guetta étaient autant désireux que nous de s'associer à cette nouvelle forme de mobilité que porte la Twizy. C'est peut-être cela aussi l'innovation car, dans bien des cas, vous avez affaire à un agent qui vous propose un portefeuille de stars et, quels que soient vos moyens financiers, vous trouvez par miracle quelqu'un d'idéal... Dans le cas des Guetta, il y avait vraiment une volonté partagée. Je n'avais jamais travaillé comme cela avant.

 

En se lançant sur le low cost, Renault a innové. Et dans le haut de gamme?

 

S.N. C'est clairement notre ambition. Nous sommes très fiers de notre réussite dans le "smart buy" [l'achat malin] avec la marque Dacia en Europe et autour de la Méditerranée. Comme l'a annoncé Carlos Ghosn début novembre, nous faisons une joint-venture avec Caterham pour faire renaître la marque Alpine, qui n'est pas généraliste, loin s'en faut. On verra quelle forme prendra la communication pour Alpine; le dossier n'est pas ouvert. Et puis nous avons de l'ambition, sans doute pas avant 2020, dans le haut de gamme. Tout ce qu'on a fait par le passé en la matière n'a pas été couronné de succès mais ce n'est pas un raison pour cesser d'essayer. Renault est parfaitement capable de réussir. Souvenez-vous de la R25, qui était à l'époque haut de gamme et qui a rencontré un grand succès.

 

Antony Lo, un designer de Renault, a parlé pour le marché chinois d'une association avec une marque de luxe pour lancer un véhicule haut de gamme...

 

S.N. Quand on achète une voiture, les motivations sont à 50% rationnelles et à 50% émotionnelles, grosso modo. Je vois bien un partenariat apporter un "plus", un accélérateur, sur la partie émotionnelle mais il faut que le véhicule en question réponde à 100% au cahier des charges rationnel, sinon vous passerez à côté de votre sujet.

 

Le métier de constructeur automobile évolue beaucoup; on entre dans une logique de service. Comment voyez-vous le rôle du marketing et de la communication par rapport à ces changements?

 

S.N. La chose qui manque le plus dans l'automobile en général et chez les marques généralistes en particulier est le contact personnel avec le client, qu'il soit nouveau client ou client en renouvellement. Le contact personnalisé avec lui, c'est sans aucun doute la voie de l'avenir, mais c'est le cas depuis plusieurs décennies, et nous avons toujours énormément de mal à vraiment le mettre en œuvre. Il est très difficile, quand vous êtes client d'une marque généraliste, d'être reconnu en tant que tel, comme c'est le cas dans d'autres secteurs. Sans aucun doute, le plus grand enjeu pour Renault dans les années qui viennent est de retrouver - c'était davantage le cas dans les années 1990 - ce contact unique, ou ce sentiment de contact unique, entre un client et sa marque. C'est aussi vrai pour d'autres firmes. Celui qui arrivera à vraiment régler ce problème gagnera gros.

 

Quelles sont les pistes d'innovation dans le domaine de la relation client?

 

S.N. La relation établie au moment du premier intérêt pour le véhicule et jusqu'au renouvellement de modèle en passant par l'achat et l'entretien, est aujourd'hui presque autant le fruit du hasard que le produit d'un dessein véritable. Il est évident que le marketing et la communication doivent apporter autant que faire se peut une réponse à cela. Mais je n'ai pas la solution toute faite. Quand vous avez affaire à une marque de luxe comme Aston Martin, il n'y a pas le moindre doute: vous êtes identifié, vous êtes suivi, vous êtes très courtoisement traité et cela vous donne très envie de continuer. Je ne vois absolument pas pourquoi on ne pourrait pas arriver au même résultat dans le cas d'une marque généraliste comme Renault, qui va vendre cette année à peu près 3 millions de véhicules. Il faut avoir la détermination et les ressources pour le faire, je ne pense pas que cela soit si compliqué. Ce n'est pas un problème insurmontable.

 

N'est-ce pas une question de coût?

 

S.N. Sans doute, mais c'est d'abord une question de détermination.

 

Concernant la stratégie des moyens, pensez-vous que le «paid media» va baisser au profit du «earned» et du «owned media»?

 

S.N. C'est une question très à la mode. Il y a deux ans, on me demandait la part de mon budget média allouée au digital. Aujourd'hui - il suffit d'ailleurs de lire un journal comme Stratégies - tout le monde est intéressé par le «earned» et le «owned». Il est sûr et certain que, de par l'innovation dans les médias eux-mêmes, je veux dire l'essor du digital et des mobiles, cela va forcément nous inciter à investir davantage. Aujourd'hui, à cause de la crise, notamment en Europe de l'Ouest, il est très difficile d'imaginer que les budgets de communication soient revus à la hausse. Donc, inévitablement, cet investissement dont on parle serait au léger détriment des médias traditionnels, mais je ne pense pas que les budgets vont rester bloqués à leur niveau actuel. Je suis convaincu qu'après 2013-2014, on retrouvera de la croissance dans les budgets de communication, car c'est cela qui crée et nourrit la demande.

 

Le marché français est-il moins innovant que les autres?

 

S.N. Honnêtement, je pense que c'est cyclique. Quand vous êtes au Brésil, en Inde, en Russie et bientôt en Chine pour Renault, c'est très facile de dire qu'il y a plus d'innovation là-bas qu'ici, étant donné l'explosion de nouveautés dans ces pays-là. Le marché automobile français est arrivé à maturité à peu près en 1976 et depuis, ça tourne un peu en boucle. Mais dire qu'en France et en Europe de l'Ouest on est moins capable d'innover en matière de communication, que ce soit créativement ou dans la stratégie médias, je ne le pense pas. Par contre, ce que j'observe, c'est que peut-être la France, comme d'autres pays latins d'ailleurs, est beaucoup plus affectée par la morosité ambiante - ou l'excitation, quand c'est l'inverse - que les pays anglo-saxons. Je ne vous apprends rien en disant qu'il y a un certain manque de flegme dans les pays latins! Aujourd'hui les gens sont un peu moroses, et cela n'aide pas la créativité actuelle. Quand je regarde les campagnes de publicité ces temps-ci, j'en trouve quelques-unes qui me touchent, mais franchement très peu par rapport à celles produites aux périodes où les gens se sentent plus en sécurité.

 

Vous parlez des campagnes Renault?

 

S.N. Je parle des campagnes en général, mais je pense la même chose des campagnes Renault. Je ne veux surtout pas vous donner l'impression que j'estime que toute la communication de Renault est parfaite. Loin s'en faut. Je suis très critique envers notre production publicitaire. Parfois on a de très, très bonnes campagnes mais ce «parfois» est totalement imprévisible!

 

Comment analysez-vous cette imprévisibilité?

 

S.N. C'est forcément lié à l'ambiance générale dans le pays, encore une fois. La publicité, c'est comme les hommes politiques, elle vibre à l'unisson du pays. Autre élément d'analyse: plus subjectivement, parfois on n'a plus autant d'envie de tout remettre en cause en permanence...

 

De part et d'autre?

 

S.N. Non, chez l'annonceur... Chaque fois qu'on a fait une campagne que je ne juge pas très réussie, c'est que j'ai dû dire, lors d'une réunion: "oui, ok, on y va". A tort. Si je devais un jour donner des conseils à la jeune génération sur comment maîtriser ce métier, ce serait celui-ci: le plus grand danger pour l'annonceur est de dire à son agence: "Oui, je suis ok avec la campagne". Parce que, au regard de mon expérience, le jour où l'on dit "oui" à l'agence, l'agence arrête de travailler.

 

Et en ce moment, vous dites "oui" un peu trop souvent?

 

S.N. Je n'ai pas pensé cela... Si je l'ai dit, je m'en excuse! A chaque fois qu'une campagne est sortie et que je l'ai estimée pas terrible, c'est parce que, à tort, j'ai dit "oui" lors d'une réunion. Après, on peut ouvrir le débat: mais l'agence ne devrait-elle pas ceci ou cela... Effectivement, l'agence ne doit jamais aller voir son client avec autre chose que des campagnes qui sont vendables. Pourquoi elle arrive encore avec des idées que le client doit refuser? C'est le grand mystère de la publicité!

 

Vous devez quand même avoir un début d'explication...

 

S.N. Soit le brief est à côté de la plaque, soit l'annonceur n'est pas assez exigeant. Je ne rejette pas la faute sur l'agence... enfin, pas trop.

 

Organisez-vous régulièrement des compétitions d'agences?

 

S.N. Il y a un contrat qui nous lie avec nos agences et, dans la plupart des cas, c'est un contrat triennal. Donc, tous les trois ans, nous nous posons la question du renouvellement de ces contrats, que ce soit pour les agences créatives, digitales ou médias. Il faut bien comprendre que si nous renouvelons régulièrement Publicis, c'est que cette agence est capable de se remettre en cause suffisamment pour nous permettre de rester fidèle.

 

Un point de crispation récurrent dans la relation annonceur-agence est la rémunération. Les agences se plaignent de ne pas être assez payées. Qu'en pensez-vous?

 

S.N. Dans le lancement d'un modèle, il devrait y avoir trois partenaires à égalité: l'annonceur, l'agence créative et l'agence médias. Aujourd'hui, le seul en cas d'échec qui en fait les frais, c'est l'annonceur. Et l'agence est payée quand même. Je trouve cela assez extraordinaire et absurde. Ou alors on dit: on change d'agence à la prochaine compétition, mais c'est un peu brutal comme méthode... Sur ce sujet en tout cas, on manque totalement d'innovation. L'agence qui arriverait aujourd'hui sur la place en disant "satisfait ou remboursé" ferait un malheur.

 

Quel est le modèle de rémunération des agences chez Renault?

 

S.N. Il y a une partie fixe et une autre variable qui est fonction à la fois du travail demandé et exécuté, et qui met en œuvre un système de bonus/malus. Cette part variable est très faible par rapport au risque encouru par l'annonceur en cas d'échec. Si vous posiez la question à Maurice Lévy [président du directoire de Publicis Groupe], il vous dirait certainement: sont-ils prêts à me rémunérer davantage en cas de succès? Je pense que la réponse est très certainement: oui. Le business model actuel, qui consiste en une grande part fixe et une petite part variable, est un héritage des tout débuts des contrats publicitaires. Je ne crois pas que cela soit viable à très long terme.

 

Que pensez-vous du modèle que suivent certains groupes anglo-saxons dans le choix de leurs agences: non plus une seule agence mondiale mais un pool d'agences qu'ils font travailler en fonction des sujets et des problématiques?

 

S.N. C'est tout à fait intéressant. L'idée d'avoir ce que j'appelle en anglais un "loose network of independent agencies", par opposition au système de "roster agency", je ne suis pas du tout contre. J'ai vu ce système fonctionner dans d'autres firmes automobiles. Pourquoi pas? Mais il faut être capable de bien coordonner les agences et de gérer les prima donna... Attention à ne pas passer plus de temps que raisonnable sur la gestion des individus, au détriment de la création. Les deux systèmes peuvent fonctionner et ont leur place. Je n'ai pas de préférence pour l'un ou l'autre.

 

Quelles sont vos relations avec les équipes marketing et communication de Nissan, votre partenaire dans "l'Alliance Renault Nissan"?

 

S.N. Nous sommes en contact permanent pour échanger, bien sûr, et chacun "surveille" l'autre. Mais dans l'automobile, tout le monde regarde tout le monde. J'ai regardé avec admiration la campagne de la Golf 7, que je trouve particulièrement réussie, alors que celles de la Golf 5 et 6 ne l'étaient pas, à mon avis. Cela met la barre beaucoup plus haut pour la future campagne Mégane. Il va falloir revoir notre copie.

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