Etes-vous plutôt optimiste ou plutôt pessimiste, par exemple, pour l'avenir de la presse écrite?
M.-L. S. de C. Plutôt optimiste. On voit bien, avec le recul qu'on a sur les réseaux sociaux, que ce sont les vrais contenus qui se partagent, alors que les contenus sans intérêt restent dans les profondeurs du marécage. Il y a bien une force des contenus intéressants, intelligents, et une importance des marques.
Personnellement, comment «consommez-vous» la presse?
M.-L. S. de C. Je suis une dévoreuse de médias! J'achète trois quotidiens, mais je suis sur ma tablette, sur Twitter... La seule chose que je ne fais pas c'est de regarder la télévision, ou alors en catch-up. Je le dis à mes étudiants de Sciences Po: je vous fais rigoler quand je vous dis que j'ai regardé la télé en noir et blanc quand j'étais petite; vous, vous ferez rigoler vos enfants quand vous leur direz que la télé démarrait à l'heure.
Vos étudiants achètent-ils des journaux?
M.-L. S. de C. Oui, mais ils trouvent ça cher. Je vois bien l'attractivité des marques médias, mais il y a vraiment un sujet de prix avec la presse. Il ne faut pas perdre de vue que les gens dépensent beaucoup d'argent pour leurs équipements et leurs abonnements multimédia. Ils ont substitué du coût technologique à du coût papier. Il n'y a pas de désaffection vis-à-vis de la presse, c'est du baratin. L'information, les contenus les intéressent, mais ils ont fait un arbitrage économique en faveur, disons pour faire vite, d'Apple.
La sophistication des techniques et des circuits de commercialisation des espaces publicitaires rend ceux-ci assez opaques et nourrit une méfiance chez un certain nombre d'annonceurs: et si on en revenait aux pratiques ante-loi Sapin? Qu'en pensez-vous?
M.-L. S. de C. J'ai écrit un livre en 2004 qui s'appelait «Médias, votre public n'est plus dans la salle», et j'écrivais à la fin qu'à terme, il n'y aurait plus d'agences ni d'équipes commerciales qui vendraient de l'espace parce que tout, à cause de Google, serait passé sur des places de marché. J'en étais convaincue. Et pendant ces neuf dernières années, je me suis dit que je m'étais plantée...
...mais vous aviez raison...
M.-L. S. de C. On se trompe toujours sur la vitesse d'accélération des choses, et, une fois que c'est fait, on tend à sous-estimer l'ampleur du phénomène. Le RTB, l'achat en temps réel d'inventaire media, ça ne va pas être 10% du marché, ça va être 100% bientôt, car cela s'appliquera à tous les médias. Dans deux ans plutôt que dans cinq, à mon avis. C'est quand même la moindre des choses que l'offre et la demande se rapprochent, concernant une marchandise qui fait l'objet d'une transaction peu intéressante: si vous avez beaucoup de clients qui veulent être en quatrième de couverture, les prix doivent monter, si vous n'avez aucun client qui veut être en page 14 les prix doivent baisser... C'est plus de transparence et de simplicité. Il y a deux points qui me paraissent très inquiétants en revanche. Le premier c'est: y a-t-il une main invisible derrière tout cela, c'est-à-dire, une fois que l'on met aux enchères un espace, les acheteurs vont-ils être neutres dans leur choix? Le deuxième, c'est la question du juste prix. Quel est l'intérêt de casser les prix sans arrêt? Depuis quinze ans, ils ne cessent de baisser et les dépenses médias par habitant en France sont toujours inférieures à ce qu'elles sont dans d'autres pays comparables, comme si la publicité n'était pas un investissement marketing.
Quelles conclusions en tirez-vous?
M.-L. S. de C. J'ai tendance à me dire que tout cela n'est pas extrêmement vertueux, que c'est fait pour déstabiliser les marchés les uns après les autres. Comme l'offre est très fragmentée et pléthorique, il y a toujours des acteurs pour accepter la baisse des prix. Si tout bascule à la performance, en ad-exchange, etc., alors les médias mourront. Le niveau de marge n'est globalement déjà pas élevé...
Les régies ne sont-elles pas les premières victimes?
M.-L. S. de C. Non. Que va-t-il se passer? Plutôt que de répondre au téléphone «Est-ce que je vends ça à -90% ou -92%?», cela va être fait sur une plateforme et ils vont pouvoir se concentrer sur des opérations à valeur ajoutée. C'est une réelle opportunité pour les régies. Simplement il faut changer de métier. Les victimes seront ceux qui sont dans la transaction à l'ancienne sans valeur ajoutée.
Les médias peuvent mourir, dites-vous. Vraiment?
M.-L. S. de C. C'est très simple, en fait. Si le display représentait pour certains sites 100 dans leurs revenus, il a représenté 80, puis 60 et bientôt, dans un an ou deux, ce sera 30. C'est une équation mécanique: Auféminin.com vend à 12 euros de CPM, avec 30% de marge, si on se met à vendre à 1 euro, ce qui est le prix des plateformes d'ad-exchange, on doit changer de métier! Tous les médias savent qu'il faut basculer vers un autre modèle et chercher d'autres ressources. Certains sont sur cette voie: CCM Benchmark, Pure People, Allociné, nous-mêmes, car nous vendons de l'engagement, des formations, du brand publishing, de la production vidéo... La vie numérique est une vie où vous subissez des chocs de marché, si vous voulez éviter de passer de Charybde en Scylla, il faut juste savoir naviguer entre ces rochers.
Vous voyez les ad-exchanges gagner tous les médias...
M.-L. S. de C. Bien sûr, et très vite. C'est une vague qui va nous emporter. Simplement, quelques-uns font de la résistance et espèrent partir à la retraite avant! La question, c'est: est-ce que tout le monde va chez Google? La grande bizarrerie du monde numérique est que, comme tout le monde pensait qu'il n'y avait pas beaucoup de coût d'investissement, ça allait fabriquer une très grosse fragmentation, alors qu'en réalité ça a fabriqué des monopoles. Aujourd'hui, on voit bien qu'il faut absolument qu'il y ait des garde-fous. Smart en est un contre l'extension tous azimuts de Double Click [filiale de Google], comme doivent l'être Bing ou Dailymotion. Il semblerait que Double Click essaie de récupérer beaucoup de clients en faisant de grosses offres mais je crois que la plupart des clients comprennent qu'il ne faut pas se dépouiller de sa data, d'une capacité technologique à vendre son inventaire au profit de quelqu'un qui n'est pas forcément transparent dans ses modes de commercialisation.
Le projet de fusion entre Omnicom et Publicis, vous l'analysez à cette aune?
M.-L. S. de C. C'est ce qu'ils racontent. La vraie question est: sont-ils l'intermédiaire obligé de la relation entre Google et les annonceurs? Je trouve bien qu'il naisse de grands groupes, j'espère qu'ils restent français. Mais être un rempart à Google et Facebook, ça se construit...
On entend beaucoup parler de «native advertising»...
M.-L. S. de C. ... enfin! J'ai vraiment échoué à convaincre tous les annonceurs que, plutôt que brailler, il valait mieux chuchoter à l'oreille de ses meilleurs consommateurs. Je me souviens d'avoir essayé de travailler avec EMI et Virgin, en 1998, en leur disant «Attention Internet va arriver, les spots TV qu'on fait pour vendre 1 CD à des gars qui n'ont jamais écouté cette musique, pourquoi ne pas se concentrer sur les 200 000 acheteurs de disques les plus réguliers»... Réponse: «Ceux-là on s'en moque, on les a déjà.» Le marché publicitaire était fabriqué sur de la conquête plutôt que de la fidélisation, du placardage plutôt que de la complicité. La native advertising est encore très rare mais on y vient. Nous essayons d'expliquer par exemple que sur Marmiton, si on n'apporte rien, si on dit juste mon produit est bon, c'est moins convaincant que si on fournit des raisons. Petit à petit, on progresse. Carrefour, par exemple, plutôt que de placarder «Carrefour c'est moins cher», fait avec nous «les recettes à 3 euros», et c'est extraordinairement engageant. Tout le monde cherche à cuisiner pour trois euros. Ils ont ainsi basculé dans la compréhension de leurs consommateurs.
L'Europe travaille à un renforcement de la protection des données personnelles. Cela va dans le bons sens?
M.-L. S. de C. Oui. Il y a une prise de conscience, je le vois chez mes étudiants de Sciences Po. Il y a cinq ou six ans ils s'en fichaient complètement; aujourd'hui c'est une priorité.
Vous avez dirigé Consodata en Amérique du Nord entre 2001 et 2003. Quel souvenir conservez-vous de cette expérience?
M.-L. S. de C. Quand j'ai pris ce job, c'était après le 11-Septembre, les managers s'en allaient de New York et cela donnait des opportunités aux immigrés comme moi... Je les connaissais parce que Consodata avait été une filiale de Carat [qu'elle a dirigé]. C'était assez dur. Cela ne m'a pas donné une culture de la data puissante car les actifs qu'on avait n'étaient pas très brillants. Ce que j'en retire le plus, c'est la résilience. Un business peut perdre 50% mais ce n'est pas grave, l'équipe remonte; les bureaux sont près du World Trade Center mais ça n'empêche pas de venir travailler. Tout cela m'a beaucoup et durablement impressionnée. Les gens avec lesquels j'ai travaillé après ont sans doute remarqué que plus rien ne me faisait vraiment peur.
Vous présidez Auféminin.com depuis juin 2010. Connaissiez-vous cette entreprise avant votre prise de fonction?
M.-L. S. de C. Très mal. Quand j'ai été approchée, j'ai dit que je ne faisais pas partie de ces gens qui essaient de sauver des actifs achetés trop cher par des gens qui ont voulu des objets qui les ont fait fantasmer... J'avais une vision imprécise de ce qu'elle était, comme la plupart du marché à l'époque. Sans doute parce qu'Auféminin ne ressemble à rien de ses concurrents, comme la plupart des objets numériques qui ont réussi en France. Auféminin tire sa différence de deux choses: c'est un objet hybride, puisque Smart représente 22% de son chiffre d'affaires, et c'est une entreprise internationale. Aujourd'hui, on est la seule plateforme en sept langues gérée à partir de Paris.
Si vous deviez expliquer très simplement Auféminin, vous diriez?
M.-L. S. de C. Ce sont des contenus féminins et des outils pour permettre aux femmes de dialoguer. Ce qui a changé depuis 2010, c'est qu'au départ c'était des sites Web, des objets très déterminés. Le grand virage stratégique a été, plutôt que de protéger notre plateforme, d'aller mettre nos contenus sur toutes les plateformes. C'est cela qui a été le tournant d'une mutation réussie. On a fait croître très fortement la vidéo, le mobile, j'espère demain You Tube, la télévision connectée...
N'êtes-vous pas déjà sur You Tube ?
M.-L. S. de C. Si, bien sûr. Je dis You Tube parce que quand je regarde mes concurrents, je peux me féliciter de notre avance: 270 000 abonnés à nos chaînes et 45 millions de vidéos vues. Beaucoup de médias sont à moins de 5 000 abonnés. Tout cela n'a qu'un an, il faut trouver notre business model, notre ligne éditoriale, notre ton, il fait qu'on engage la conversation. Par exemple, avec Auféminin Beauté, on est en train de créer une communauté extrêmement soudée, qui réagit à la moindre chose comme le lait sur le feu; on a la même chose avec Marmiton. Cela nous permet de dire qu'on est en train d'avoir le ferment de ce qui a été le démarrage d'Auféminin.
A savoir ?
M.-L. S. de C. Au démarrage il y a des communautés. C'est l'élément le plus important de ce qu'il fallait comprendre dans le monde digital; des communautés, pas des contenus qui viennent d'en haut. Peter Thiel, cofondateur de Paypal, et l'un des premiers investisseurs de Facebook, dit cette chose qui est évidemment contre-intuitive: il faut rendre passionnée une communauté de façon très segmentante; contrairement à ce qu'ont dit beaucoup d'analystes, il ne faut pas chercher à séduire tout le monde. Facebook, au départ, c'est fait pour quelques mecs qui veulent comprendre si quelques filles sont célibataires ou pas - ensuite, si cela rend addictif, cela rendra addictif tout le monde. Airbnb, ce sont quelques gars qui ne trouvent pas de chambre d'hôtel à San Francisco parce qu'il y a de grands salons. Auféminin c'est pareil.
La presse féminine française n'a-t-elle pas raté ce virage des communautés et du digital?
M.-L. S. de C. Vous avez raison sur la question de la préférence de marque: dans les baromètres d'Harris Interactive, Auféminin sort en première position à 25%, le deuxième est à 12% et toutes les marques médias sont en-dessous de 4%. Je crois que les médias ont fait la course là où il ne fallait pas la faire: ils ont fait la course à la taille. Or cela ne sert à rien d'être très gros, ce qu'il faut c'est être très identitaire. Mais je ne crois pas qu'ils aient raté le virage; ils ont sans doute trop voulu transposer leur business model papier vers le Web et non pas aller vers les règles du web.
Ces règles, quelles sont-elles?
M.-L. S. de C. Elles sont très précises. La première: les sujets ne se sourcent pas chez les journalistes mais dans la communauté. La deuxième: les médias digitaux sont davantage des médias de stock que de flux. Voilà pour les dix premières années du Web. A partir des dix années suivantes, la clé, c'est le partage. Là, il faut des contenus chauds. Culturellement, c'est un gap considérable. Le poids du SEO est très important. Cela oblige à raisonner par cercles concentriques. Auféminin, par exemple, a plusieurs populations clés auxquelles on ne délivre pas la même prestation. Certaines femmes cherchent une info (la recette d'une mousse au chocolat) en une seconde, il faut être hyperefficace; d'autres viennent surfer et se promener, il faut faciliter leur navigation, les conduire d'un sujet à l'autre, leur donner envie; à l'intérieur de ce cercle, vous avez les femmes addict à votre communauté sur un certain nombre de sujets, c'est une autre relation, elles veulent par exemple des newsletters, du push; et il y a le petit cercle de la communauté, les femmes sont connectées 7 heures par jour, qui vous écrivent directement à tout propos, etc. Ce sont nos «golden users». Travailler dans le digital, c'est gérer ces cercles concentriques et adapter sa réponse à chaque comportement et à chaque device.
Cette mécanique est-elle spécifique à la France, ou bien fonctionne-t-elle dans tous les pays où vous êtes présents?
M.-L. S. de C. Cela fonctionne partout et c'est assez extraordinaire. Pendant les quinze premières années de ma carrière, j'entendais tout le temps que les médias étaient très locaux, qu'il n'y avait pas plus différent que des femmes de tel et de tel pays. L'idée des fondateurs d'Auféminin, Anne-Sophie Pastel, Marc-Antoine Dubanton et Cyril Vermeulen, c'est que ce n'était pas vrai.
Aujourd'hui, Auféminin.com est présent dans de nombreux pays. Vous vous êtes lancé aux Etats-Unis en juin, sous le nom de We Women. Quel bilan en tirez-vous?
M.-L. S. de C. Nous sommes aux Etats-Unis depuis le mois de juillet et dès septembre nous étions à 1 million de visiteurs uniques.
Vous vous lancez au Brésil...
M.-L. S. de C. C'est une aventure encore plus risquée que les Etats-Unis, parce que nous partons de rien en termes de contenus en portugais.
Combien le print représente-t-il dans votre activité?
M.-L. S. de C. C'est tout petit... Je ne peux pas le présenter comme la stratégie puissante d'un manager éclairé! C'est la concrétisation d'une idée sourcée dans la communauté: Marmiton, on aimerait bien le garder, l'avoir à nous. On a fait un numéro, pour les dix ans. Et il s'en est vendu 100 000 exemplaires - le carton de l'année dans les kiosques. Mon intention n'était pas du tout de continuer, mais compte tenu de ce premier accueil... Aujourd'hui, on est à six par an, et l'audience est toujours au rendez-vous.
Avez-vous le projet de constituer un groupe plurimédia issu du digital? Au moment où Lagardère Active vend plusieurs de ses magazines...
M.-L. S. de C. Non, pas du tout. Nous ne fonctionnons pas ainsi, nous n'avons pas d'idées «d'en haut». Nous ne travaillons pas sur des projets de reprise ou de relance dans la presse, même si, je tiens à le dire, nous gagnons de l'argent dans la presse. Simplement, si notre communauté exprime le besoin de quelque chose, nous le ferons.
Vous qui avez été membre du Conseil national du numérique d'avril 2011 à juin 2012, pensez-vous que le gouvernement Ayrault porte l'intérêt nécessaire au numérique?
M.-L. S. de C. J'ai l'impression, par rapport aux critiques que j'ai pu émettre au début, que maintenant le numérique est considéré. Cela fait partie des grands projets et des grandes priorités alors qu'il y a un an on avait l'impression que tout le monde s'en fichait. L'affaire des Pigeons a montré qu'il y avait un problème d'écoute. Or j'épouse tout à fait ce que dit Xavier Niel: la France est un pays pour les entrepreneurs; ceux-ci sont taxés à 25% quand ils revendent alors que c'est 35% en Allemagne et 45% aux Etats-Unis. La situation est difficile pour beaucoup de gens, mais pas pour les entrepreneurs. J'espère que cela les retiendra de partir à l'étranger.
Le droit des femmes, la parité est l'un des grands engagements de votre vie. La situation s'améliore-t-elle ou bien se berce-t-on de mots?
M.-L. S. de C. Je suis vraiment inquiète de la situation des femmes au Maghreb. En Italie, en Espagne, en Allemagne, en France, cela va dans la bonne direction, on progresse. Mais il y a des freins, et je m'intéresse aussi à ceux qui sont dans la tête des femmes. Par exemple la notion d'ambition par rapport à celle d'aspiration: les femmes ont des aspirations mais pas d'ambition; elles ont peur de la notion de réussite, elles ont une quête de la perfection... Nous travaillons beaucoup sur ces sujets. Avec Aude de Thuin, nous avons lancé «Les rencontres Auféminin.com» pour aider les femmes à réussir leur vie. Après Paris le 19 novembre sur le thème «Femmes et réussites», nous serons à Toulouse le 4 décembre pour partager sur «Femmes, sciences et technologies» et à Lyon le 22 janvier 2014 sur le thème «Femmes et audace».
Dans l'entreprise en particulier, le plafond de verre...
M.-L. S. de C. ... je n'aime pas du tout cette expression. Vous marquez un mauvais point! Qui a envie de franchir un plafond de verre? Ça fait mal... Je préfère l'image de l'échelle, une échelle un peu dure à gravir, une échelle que les femmes n'ont pas forcément toujours envie de gravir elles-mêmes, quelquefois il faudrait leur tendre la main. Les choses s'améliorent mais quelle énergie nécessaire! Tous les éléments législatifs sont là, ce sont les mentalités qu'il faut changer.