En moins de deux ans, le monde a changé, celui du travail aussi. Pour Lobna Calleja Ben Hassine, chief people officer au sein de l'agence Ogilvy, le nouveau paysage fait désormais la part belle aux candidats. « Le rapport de forces s'est inversé sur le marché de l'emploi et cela pousse les entreprises à réfléchir sur l'attractivité et la rétention », observe-t-elle. Le télétravail, très largement mis en œuvre durant la crise sanitaire, s’installe pour de bon. La latitude accordée aux collaborateurs peut cependant avoir une grande amplitude. Chez Claranet, un spécialiste des services IT (cloud, data, cybersécurité), la révision, en octobre 2021, de l’accord sur le télétravail, initialement conclu en 2016, a établi une règle simple. « Désormais, les collaborateurs peuvent rencontrer physiquement leurs collègues quand ils le souhaitent, explique la directrice des ressources humaines, Bérangère Benon. En échange, ils doivent être présents aux réunions sur site que programment les managers avec un délai de prévenance de 48 heures. » Parmi les agences de communication, un consensus s’établit plutôt autour de deux ou trois jours de télétravail par semaine. Cette expansion du télétravail a pour corollaire une forme, ou un risque, plus ou moins prononcé d’éloignement des collaborateurs que les directions des ressources humaines ont identifié et cherchent à contrecarrer (lire encadré).
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Mobilité interne
Si le télétravail ne fait plus débat, c’est sur d’autres champs que se porte l’innovation. Pourquoi ne pas favoriser la mobilité interne, par exemple ? C’est le choix de Lucca, une start-up RH, qui mise sur ce levier pour nourrir sa forte croissance. « Nous avons actuellement 320 collaborateurs, en croissance de 40 % sur 5 ans, avec un chiffre d’affaire qui suit la même dynamique, explique son DRH, Charles de Fréminville. Nous espérons être 900 en 2025. Avec cette forte croissance, nous avons besoin de personnes maîtrisant différentes expertises liées aux enjeux des clients mais aussi à des enjeux techniques et commerciaux. » Lucca a ainsi levé les barrières entre les domaines d’expertises proches. Certains collaborateurs sont ainsi passés du service clients, qui réalise une activité de consulting et permet de connaître les produits à partir des besoins des clients, à la direction produits pour occuper un poste de product manager. « Cette évolution apporte la vision du client, de ses besoins, de ses attentes, et permet d’améliorer les produits de façon plus efficace », relève le DRH. Une vingtaine de mobilités fonctionnelles ont ainsi été réalisées ces 12 derniers mois.
Une démarche similaire a été lancée depuis huit mois chez Golden Bees, une agence de marketing programmatique RH, sous l’appellation de « travaux transverses », menés au sein d’une « squad » de 5 à 6 personnes originaires d’équipes différentes. Un développeur a ainsi été amené à prendre en charge la communication marketing, par exemple. Ce dispositif a déjà abouti à la création d’un site qui permet d’automatiser la recherche d’emploi. « Le CV du candidat est envoyé automatiquement à des entreprises potentiellement intéressées et le candidat voit l’évolution de sa candidature à travers un dashboard », explique Fariha Shah, CEO de Golden Bees. Au total, sept évolutions ont déjà été réalisées. « La mobilité permet de pourvoir des postes dont le recrutement peut être difficile, elle renforce l’adhésion à la culture d’entreprise et la fidélisation, explique la dirigeante. Elle est aussi moins coûteuse que tout le parcours de recrutement et formation classique. »
Congés illimités
Golden Bees s’est engagé dans une autre expérience inédite avec un dispositif de « congés illimités », qui vient s’ajouter aux congés payés légaux et qui bénéficie des mêmes conditions financières. Les 60 collaborateurs peuvent prendre des congés quand ils l’estiment « nécessaire et possible » tout en veillant à ne pas perturber l’activité de leur équipe. Effectif depuis l’été 2021, ce dispositif n’a généré aucune difficulté, estime Fariha Shah. « Depuis qu’il est mis en place, nous n’avons constaté aucun départ parmi nos 60 collaborateurs », ajoute-t-elle. Un point plutôt positif car Golden Bees compte atteindre un effectif de 70 personnes fin 2022. Dentsu s’est aventuré encore plus loin dans l’innovation en installant son siège social dans un espace de co-working WeWork situé à Paris. « Nous nous sommes engagés dans cette voie car nous voulions aller vers un mode de travail hybride et profondément flexible, explique Francesca Sacchi Gueguen, la DRH de l’agence. Cette nouvelle façon de travailler nous permet par ailleurs d'être plus inclusifs et de développer la diversité. »
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En parallèle de ces évolutions, le mode de management « control and command » commence à refluer. Chez Dentsu, la transformation globale du groupe a entraîné celle du management. Un processus qui a amené à simplifier l’organisation et à réduire les niveaux hiérarchiques, explique Francesca Sacchi Gueguen : « Nous souhaitions développer la collaboration entre toutes les équipes afin de pouvoir proposer des offres plus intégrées aux clients. Cela a aussi favorisé la transformation des formes de leadership avec une plus grande sensibilité aux équilibres entre vie professionnelle et vie privée, aux risques psychosociaux, à la réduction du stress et de la fatigue afin de maintenir l'engagement. »
Orchestration
Chez Claranet, les équipes RH sont directement mobilisées pour conduire le changement. « Nous avons des partners RH qui aident les managers à adopter les bons réflexes, affirme Bérangère Benon. Les managers doivent maintenant avoir un rôle d’orchestration plus important, ils doivent être plus dans l’anticipation et la planification. Ils doivent devenir plus organisateurs et communiquer plus largement sur leurs attentes et les objectifs à atteindre. Les partners RH les aident à adopter cette nouvelle attitude afin que les équipes aient plus de visibilité. Certains managers avaient des freins, puis ils se sont découverts, ils ont réalisé que ce n’était pas impossible. »
Le changement d’attitude produit déjà des résultats tangibles, pointe, du côté de Golden Bees, Francesca Sacchi Gueguen : « Nous avons transformé l'obligation de venir au bureau en un choix de collaboration. » Et les résultats des transformations engagées commencent à se manifester : « Il y a aussi un meilleur équilibre vie professionnelle-vie privée. En moyenne, grâce à la suppression du temps de trajet domicile-travail, chaque collaborateur gagne 1 h 30 par jour. Avoir situé nos nouveaux locaux au cœur de Paris facilite l'accès tout en réduisant notre empreinte carbone car beaucoup de collaborateurs viennent à vélo, à pied ou en trottinette. Enfin, cette nouvelle organisation du travail a sûrement contribué à la progression de 12 points d'engagement enregistrée dans l'enquête interne réalisée fin 2021, par rapport à l'année précédente. » Sur un marché où les candidats ont désormais le choix, les entreprises sont condamnées à innover en fonction de leurs attentes.
