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Tribune

Ce que nous apprend la communication de crise de Decathlon

05/03/2019 - par Julien Cusin, professeur des universités, et Michaël Flacandji, maître de conférences à l’IAE de Bordeaux

À n’en pas douter, l’enseigne Decathlon a vécu une fin février particulièrement agitée lorsque la toile s’est enflammée autour de son projet de commercialisation en France d’un hijab de course. Retour sur ces 24 heures qui ont fait trembler l'une des enseignes préférées des Français.

On dit souvent que l’enfer est pavé de bonnes intentions et l’une des enseignes préférées des Français (la 2e en 2018, selon le baromètre réalisé par le cabinet de conseil OC&C) vient de l’apprendre à ses dépens. Depuis de nombreuses années, l’innovation produit est au cœur de la stratégie de Decathlon, avec pour leitmotiv de «rendre le sport accessible à toutes et à tous». En l’occurrence, pour répondre à un besoin exprimé par une partie de sa clientèle marocaine, le groupe Decathlon a fait le choix de développer un hijab de sport destiné à couvrir les cheveux des femmes. Si ce couvre-chef est déjà commercialisé au Maroc, l’annonce de son lancement en France a entraîné dans son sillage une déferlante de critiques au vitriol. «Le produit fait réagir, et nous nous en doutions», peut-on lire sur la page Facebook de l’enseigne. Il existe effectivement des sujets plus glissants que d’autres.

Dans un premier temps, l’enseigne a assumé totalement son choix, en expliquant, sur Twitter notamment, que la commercialisation de ce produit ne venait pas en contradiction avec les valeurs qu’elle promeut depuis plus de quarante ans. Cette initiative n’a toutefois pas suffi à apaiser les commentaires acerbes, bien au contraire. La reprise de la polémique par la sphère politique a eu pour conséquence de plonger l’enseigne Decathlon dans une crise particulièrement aiguë, à laquelle elle n’est clairement pas accoutumée. En effet, Decathlon avait plutôt l’habitude ces dernières années de truster des prix en tous genres, qui lui confèrent une excellente image auprès de l’opinion publique. Decathlon est par exemple la première entreprise de plus de 5 000 salariés au classement Great Places to Work. Face à des réactions virulentes venant de toute part, aussi bien individuelles que collectives (voir le communiqué de la Ligue du droit international des femmes), et adressées sur internet mais également en magasin ou via son service client, l’enseigne Decathlon a été obligée de réagir.

Comprendre les origines de la crise

Une journée seulement après avoir pris la parole sur Twitter pour assumer son choix, l’enseigne a été contrainte de faire machine arrière et de renoncer à la commercialisation de son produit en France. Les propos tenus par Xavier Rivoire, directeur de la communication externe chez Decathlon United, sur l’antenne de RTL le 26 février apportent un éclairage intéressant sur la manière dont la crise a été gérée en interne : «Nous entendons ce qui est dit, et nous sommes ouverts absolument au dialogue parce que, depuis 43 ans que Decathlon existe, nous prônons par le sport et par l’accessibilité au sport, la cohésion, la tolérance et le respect. Et parce que nous entendons, y compris ce que nos coéquipiers en magasin nous remontent comme informations. C’est pour cette raison que je vous annonce que ce produit, qui est un couvre-chef adapté à une pratique sportive, ne sera pas, jusqu’à nouvel ordre, commercialisé en France.» Le lendemain, il ajoute sur RMC : «Nous avons certainement été maladroits et nous présentons aujourd'hui nos excuses à ceux qui ont pu être heurtés», reconnaissant également que Decathlon a certainement «mal expliqué sa démarche».

En cas de bad buzz, il convient, avant toute chose, de comprendre les origines de la crise, autrement dit, la cause qui a mis le feu aux poudres. Une lecture des commentaires suffit, bien souvent, à identifier là où le bât blesse. Plusieurs stratégies s’offrent alors aux entreprises. Elles peuvent par exemple ne rien dire et attendre que les critiques s’estompent (voire faire diversion), plaider non coupable, ou au contraire, coupable et agir en conséquence. L’enseigne Decathlon a d’abord considéré qu’elle n’était pas coupable. C’est pourquoi, dans un premier temps, elle a rapidement décidé d’intervenir en expliquant ce qui a motivé son choix de développer ce produit afin de démystifier ce fait générateur. Elle a considéré – à tort – qu’établir le dialogue allait suffire, forte des liens forts qu’elle entretient depuis plus de 40 ans avec ses clients. Malheureusement pour elle, elle a minimisé l’ampleur des réactions émotionnelles suscitées par son produit. Une nouvelle évaluation des risques, un jour plus tard, l’a alors conduite à pivoter et à annoncer la non-commercialisation de son couvre-chef. C’est en ce sens qu’il faut comprendre les propos de Xavier Rivoire, toujours sur RMC : «On veut remercier tous ceux qui se sont exprimés dans le respect souvent, ou dans la virulence parfois, car leurs avis nous ont fait progresser.»

Gérer la dimension émotionnelle

Le point d’orgue de cette crise aura sans doute été les insultes et les menaces proférées à l’encontre des salariés de Decathlon, comme l’attestent les propos de Xavier Rivoire au moment de l’annonce de cette décision ou les quelques mots de l’enseigne accompagnant son communiqué de presse publié sur sa page Facebook : «Suite à de nombreux débats internes et pour garantir la sécurité de nos collaborateurs en France, Decathlon suspend son projet de commercialisation de son hijab Kalenji face aux menaces dont ses coéquipiers font l’objet.» La citation de l’homme d’affaires américain Warren Buffett, selon lequel «il faut 20 ans pour construire une réputation et cinq minutes pour la détruire», illustre à elle seule le fait que l’enseigne avait plus à perdre qu’à gagner à commercialiser ce produit controversé. Dos au mur, Decathlon n’avait effectivement d’autre choix que de céder pour ne pas laisser les choses s’envenimer.

Au-delà de ce choix de faire machine arrière, Decathlon a également veillé à «manager l’impression» laissée à ses clients suite à ce bad buzz, non seulement en s’excusant et en répondant à plusieurs critiques, mais également en expliquant les enseignements qui avaient été tirés de cette expérience malheureuse. Le community manager a parfaitement su gérer la dimension émotionnelle afférente à ce bad buzz. De par ses prises de parole multiples sur les réseaux, Yann, tel est son nom, s’est particulièrement distingué, au point de voir son nom apparaître dans l’onglet Tendances de Twitter en France. Ses réponses ont suscité beaucoup de réactions favorables de la part des internautes. Même s’il ne fait aucun doute qu’il n’était pas le seul maître à bord lors de cette gestion de crise, il a su conquérir ou reconquérir le cœur de nombreux clients.

En somme, une gestion habile d’un bad buzz peut permettre à une enseigne d’éteindre l’incendie en réduisant au minimum les éventuelles répercussions négatives. Il est néanmoins beaucoup trop tôt pour savoir si Decathlon sortira de cette crise par le haut. Seul l’avenir nous dira si cette affaire fera naître un sentiment de trahison chez certains clients et se traduira par des défections, ou sera au contraire sans conséquence notable au plan commercial pour l’enseigne, voire lui aura carrément permis de renforcer sa relation de confiance avec ses clients.

 

Lire notre enquête sur l'affaire Decathlon dans Stratégies n°1985, à paraître le 7 mars.

Les 10 leçons de la communication de crise de Decathlon autour du hijab de sport



1. Evaluer rapidement l’ampleur de la crise

2. Interpréter les plaintes et ajuster ses analyses en temps réel

3. Donner un visage humain au traitement de la crise

4. Adopter une posture d’humilité en faisant son mea culpa

5. Montrer sa capacité d’écoute des plaintes du client, y compris les plus virulentes

6. Donner au client le sentiment qu’il permet à l’enseigne de s’améliorer

7. Entretenir une relation de proximité (quasi-personnalisée) avec le client

8. Être vigilant aux remontées d’informations des collaborateurs et les remobiliser

9. Mettre en avant son agilité en faisant machine arrière

10. Tirer des leçons de l’expérience pour l’avenir

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